Conduce: Diodato Pirone, giornalista del Messaggero.

Intervengono:

−        Carlo Panzarasa, Direttore Manufacturing Engineering Magneti Marelli

−        Gianluca Ficco, Dirigente Nazionale UILM

−        Gianfranco Viesti, Prof. Economia Applicata Univ. Di Bari

−        Giuseppe Berta, Prof. Storia Contemporanea Univ. Bocconi

−        Ferdinando Uliano, Segretario Nazionale, FIM-CISL

−        Paolo Bricco, Giornalista Sole24Ore

−        Paride Saleri, Presidente OMB

Dal dibattito vivace e brillante condotto dal bravissimo Pirone sono emersi alcuni spunti molto interessanti sia per le aziende sia per la nostra politica industriale nazionale. Proviamo a raccoglierne alcune delle più interessanti in una sorta di “libretto degli appunti”:

Alle nostre aziende manifatturiere:

• Saper coniugare l’unicità e l’artigianalità dei prodotti tipici dell’eccellenza italiana (es. Maserati, Ducati, Mobili Busnelli) con la gestione scientifica del lavoro e la standardizzazione dei processi produttivi
• Studiare e applicare i principi “lean” anche nelle aziende famigliari, evitando di comprare da scaffale strumenti gestionali iper-pubblicizzati come la panacea di tutti i mali (es. Kaizen, 5S, Supermarket, SMED, ecc.). Fondamentale è la capitalizzazione e stratificazione di conoscenze via via più complesse che, nell’insieme, vadano a costituire un modello operativo sostenibile
• La partecipazione si fa in due. Azienda e sindacato devono arrivare alla contrattualizzazione dell’organizzazione del lavoro (metrica, fatica, pause, coinvolgimento, leadership), rinunciando alla contrattazione continua sui tempi di lavoro, che non sono altro che una logica conseguenza dell’applicazione di metodologie avanzate di progettazione (es. Ergo-MTM)
• Puntare sul miglioramento contestuale di produttività ed ergonomia grazie all’adozione di sistemi moderni di analisi lavoro (Ergo-MTM). Rompere il paradigma “più produttività, più malattie professionali”
• Migliorare la competitività attraverso l’eccellenza operativa per non ricorrere a riduzioni salariali
• Adottare sistemi di contrattazione integrativa con indicatori chiari, leggibili, influenzabili dai lavoratori e continuamente monitorati e comunicati
• Definire e concordare regole chiare in fabbrica per governare le relazioni sindacali
• Le imprese italiane vincenti producono prodotti intrisi di conoscenze; fondamentale l’appartenenza a distretti di conoscenze (es. la via Emilia per i motori)
• Fattori critici di successo: utilizzo di sistemi moderni (organizzazione e macchinari), innovazione e internazionalizzazione
• L’innovazione vera viene dall’esterno della comfort zone (utilizzo di nuovi materiali – es. i materiali compositi – e di nuovi processi produttivi spesso abilitati dall’effetto digital)
• Indispensabile investire sistematicamente sulla qualità delle risorse umane (il costo di un’opportunità di business mancata è di gran lunga superiore al costo incrementale di una risorsa più preparata e quindi più pagata)
• Adozione del lavoro di gruppo come soluzione organizzativa permanente; delega verso il basso, formazione e lotta alla gerarchia
• Necessità di gestire l’azienda in modo trasparente, soprattutto nei confronti dei lavoratori e dei loro rappresentanti (insegniamo alle RSU a leggere il bilancio e rendiamolo disponibile)
• Indispensabile per l’attivazione di un modello partecipativo l’adozione di sistemi scientifici di misurazione condivisi, in grado di collegare le perdite di efficienza alle voci del bilancio (cost & benefit deployment)
• Dare risalto ai casi di successo nelle PMI
• Approccio proattivo e preventivo alla produttività e all’ergonomia mediante l’utilizzo di sistemi di preventivazione e simulazione per intercettare i vincoli nella fase di progettazione (prevenire è meglio che curare). Logica Ergo-UAS

Alla nostra politica industriale:

• Spingere sulla decontribuzione dei premi per favorire i contratti integrativi aziendali
• Varare una legge chiara ed equilibrata sulle rappresentanze sindacali, lontana da posizioni estremiste di qualunque natura e posizione
• Lavorare per la definizione di una politica industriale di sistema che guardi al medio-lungo termine
• Molte realtà industriali eccellenti non hanno effetto traino sulle realtà circostanti, poiché sono inserite in una realtà urbana decadente. Fondamentale la costituzione di poli metropolitani più dinamici e all’avanguardia (servizi avanzati, università, tecnologia). L’asse portante deve essere la formazione universitaria
• Incentivi alla mobilità e alla ricerca ai migliori atenei italiani per far rientrare i cervelli italiani all’estero e trattenere quelli che stanno crescendo nel nostro Paese

Come vedete, il problema della misurazione del lavoro ha rappresentato e rappresenta tutt’oggi uno dei principali temi di discussione nell’economia e in ogni singola attività produttiva in cui una prestazione di lavoro è funzionale alla produzione di un prodotto/servizio (valore). Perché quando ci rechiamo al mercato a comprare la frutta pretendiamo che il venditore pesi con precisione la quantità acquistata prima di determinare il prezzo, mentre accettiamo che il lavoro venga misurato con metodi approssimativi? A questa esigenza di precisione, dobbiamo oggi aggiungere un’altra questione non meno critica: la preservazione della salute del lavoratore. E’ ormai un fatto accertato ed accettato che l’esposizione prolungata a livelli di carico biomeccanico provochi rischi di malattie professionali: si va dalle ernie discali alle varie forme infiammatorie dei tendini e delle giunture

Questa premessa – mi scuso se mi sono dilungato ma era necessario evidenziare l’importanza del tema – ci spinge ad una riflessione: come misuriamo oggi il lavoro? E come lo organizziamo affinché questo sia produttivo e, allo stesso tempo, non generi rischi per il lavoratore? Senza una metrica normata è il Far West: in aziende a-sindacate avremo con buone probabilità lo sfruttamento del lavoratore con conseguenti rischi elevati per la sua salute; in aziende iper-sindacalizzate avremo ritmi di lavoro non competitivi con elevati rischi di chiusura dell’attività. O, più semplicemente, avremo grossolane stime utili forse a pianificare la produzione secondo valori storici, che, ovviamente, sono il risultato di stratificazioni di abitudini e di ancestrali accordi del passato. Ovviamente esistono le eccezioni a tutto ciò che sto scrivendo, ma queste rappresentano piccole percentuali poco rilevanti sulla media nazionale.

Il punto è comprendere l’importanza assoluta di misurare il lavoro in modo accurato, analitico e trasparente, poiché i tempi standard di lavorazione costituiscono uno dei pilastri fondamentali su cui costruire una fabbrica. Per prima cosa incominciamo col sottolineare un concetto fondamentale: il tempo standard non è il tempo effettivo impiegato per svolgere un compito, né la media dei tempi, né il tempo minimo o che altro. Il tempo standard per svolgere un compito è “il tempo che un operatore ben addestrato, con caratteristiche fisiche normali, impiega lavorando a ritmo pressoché costante per tutta la durata del turno senza affannarsi”. Il concetto implicito a tale definizione è quello di rendimento normale; il tempo standard per eseguire un dato compito è quello che impiega un operatore ben addestrato che lavora a rendimento normale. Ma da cosa è influenzato il rendimento di lavoro? Vi sono tre fattori di influenza sotto il controllo dell’operatore: la velocità di esecuzione, lo sforzo e la precisione dei movimenti. Lavorare a rendimento normale significa “danzare”, ovvero muoversi senza strappi, con precisione e senza esitazioni e, molto importante, senza correre. I sistema di misurazione del lavoro che adottano tale definizione di rendimento normale si dicono “medium task systems”, poiché calcolano i tempi standard di lavoro sulla base di un rendimento medio-basso. Come riferimento, vi dico che da uno studio effettuato nel 1995 dall’Associazione MTM Svedese, emerse che il rendimento medio rilevato tra le casalinghe che preparavano la cena era risultato un valore dal 20% al 30% più elevato del valore normale.

Cosa abbiamo oggi sul fronte della misurazione del lavoro tra gli standard e le norme disponibili? Spulciando tra i documenti pubblicati dalle organizzazioni internazionali (ISO, CEN e ILO in primis) si trovano molte convenzioni riguardanti gli standard relativi alle ore di lavoro settimanali o giornaliere, ai turni notturni, al riposo settimanale. Tuttavia nulla che riguardi il concetto di rendimento normale di lavoro. Nella mia lunga carriera di consulente esperto di ingegneria industriale e coordinando dal 2002 il network internazionale MTM (www.mtm-international.org), ho avuto modo di recuperare molte informazioni dal campo.

Esistono ad oggi diverse scale su cui viene misurato il rendimento di lavoro. Tra le più famose ed applicate abbiamo la scala BSI (British Standard Institute), la scala Bedaux e la scala REFA, oltre alla nostra scala MTM (Metgods-Time Measurement). Ciò che rappresenta per me un vero paradosso è che tutte queste scale pongono il proprio riferimento sul concetto di rendimento normale e tuttavia tale livello risulta essere assai diverso da scala a scala.

Tabella confronto scale di rendimento

Incredibile notare come il livello di riferimento normale sia così diverso da scala a scala, nonostante la definizione si assomigli! Come se gli operai potessero essere così diversi da Paese a Paese o da industria a industria. Pensate che, nonostante ciò, ancora oggi ci si riferisce (nei casi migliori!) a tali scale per definire il livello dei tempi standard o il sistema di calcolo dei premi di produttività. Assistere ad una discussione azienda-sindacato sulla definizione di un contratto specialistico di lavoro (quello in cui si concordano la metrica del lavoro, i livelli di saturazione, le pause, ecc.) è spesso un esercizio di comprensione, dato che le parti utilizzano disinvoltamente concetti senza conoscerne in sostanza i reali significati. Solitamente gli obiettivi sono quelli di “tirare l’acqua al proprio mulino”, dimenticando che dietro a tutto questo ci sono degli uomini e delle aziende che devono lavorare per mantenersi. Sulla base della mia lunga esperienza sul tema posso tranquillamente asserire quanto segue: la definizione di rendimento lavoro normale fa acqua, non serve a nulla. Tutti i sistemi in essere fino ad oggi ragionano sui singoli movimenti o su porzioni di ciclo di lavoro dette fasi. Nel prendere e piazzare un oggetto, in funzione di alcuni fattori di influenza quali il peso e la distanza, le diverse metriche propongono un tempo base, ovvero un tempo normalizzato sulla base della definizione di rendimento normale. Il problema è che tale valore si riferisce al singolo movimento, trascurando ciò che precede e ciò che segue. Se distribuissimo un mazzo di 40 carte ai giocatori attorno al tavolo, sapere che prendere e piazzare una carta da gioco richiede 1,5 secondi ci porterebbe a concludere che l’intero mazzo sarebbe distribuito in un minuto. Ma cosa succede prima e dopo quel minuto? Se al termine delle carte l’operatore dovesse prelevare un successivo mazzo e riprendere a distribuire le 40 carte e così via fino a fine turno e avanti ancora allo stesso modo nei giorni a venire, pensate che quel lavoratore potrebbe arrivare alla pensione senza problemi? Questa semplice osservazione ci dovrebbe far capire che nella definizione di rendimento normale qualcosa non va. Questo concetto va superato e molti contenuti fino ad oggi ritenuti sacri e immutabili dalle parti (tutte!) sono da rivedere alla luce deille più recenti scoperte nel campo della medicina del lavoro e dell’ergonomia.

Ebbene, la nostra Fondazione ha finalmente superato l’ostacolo impegnandosi in un progetto di ricerca che è durato circa 10 anni (2000-2010) e che ancora oggi vede delle attività di validazione in corso: il progetto ERGO-MTM. MTM è un sistema di misurazione del lavoro a tempi predeterminati: per definire il tempo base (rendimento normale) non si utilizza il cronometro e non è richiesta la stima del rendimento di lavoro osservato; è necessario scomporre il compito lavorativo nei movimenti elementari che sono tabellati nei sistemi MTM, di cui è noto il tempo base, in modo da sommare i singoli tempi per calcolare il tempo base complessivo del compito dato. A titolo di esempio, riporto qui sotto la tabella del sistema MTM-UAS, uno dei più utilizzati al mondo.

Cartella dati MTM-UAS

Una volta calcolati i tempi base di tutti i compiti assegnati ad una data postazione di lavoro, con l’approccio ERGO-MTM siamo ora in grado di calcolare il carico biomeccanico (fatica) generato dalle attività assegnate a quella postazione. Questo è possibile grazie all’ultimo e importantissimo sviluppo del network MTM: il sistema di valutazione ergonomica EAWS© (Ergonomic Assessment Work-Sheet). EAWS ci dice sostanzialmente se effettivamente il livello di fatica del lavoratore rimane sotto i limiti definiti dagli standard ISO 11228 (movimentazione carichi, forze e movimenti ripetuti degli arti superiori) e 11226 (posture generali del corpo). Se la fatica rimane contenuta nella prima fascia (colore verde), possiamo accettare i tempi base MTM come definitivi. Se così non fosse, il modello ERGO-MTM abbasserebbe l’asticella del rendimento richiesto, di fatto allungando i tempi base. L’effetto di tutto ciò sarebbe un rallentamento del sistema di lavoro, che si tradurrebbe in livelli di saturazione inferiori o in pause aggiuntive. Il corpo umano è come il motore di un’auto: se si surriscalda è necessario fare una pausa o rallentare la corsa per diminuire la temperatura ed evitare danni a volte irreparabili.

Il sistema ERGO-MTM è stato lanciato da pochi anni (primo pilota vero è stato lo stabilimento FCA di Pomigliano con la produzione della nuova Panda e l’accordo del 2010 che recepiva il sistema ERGO-UAS nel contratto di lavoro specialistico) ed ha subito un’accelerazione impressionante nella sua diffusione in Italia e all’estero. Quindi perché il titolo di questo mio articolo parla della necessità di normare l’organizzazione del lavoro? Il motivo è allo stesso tempo semplice e aberrante. Semplice, poiché in questo modo acceleriamo il processo di diffusione e, in caso di norma ISO, lo rendiamo globale; aberrante, poiché gli oppositori si trincerano dietro al fatto che ERGO-MTM utilizzi sistemi che non sono riconosciuti dalla comunità ergonomica internazionale, tralasciando che EAWS è ad oggi utilizzato nel mondo da gruppi multinazionali come Bosch, Bosch-Siemens, Denso, VW (contiamo circa 670.000 lavoratori mappati con EAWS nel mondo!) e che anche ISO ha nel TR 12295 (Technical Report) ufficialmente considerato EAWS tra i sistemi disponibili e utilizzabili. Gli oppositori non sono rimasti in molti, poiché l’evidenza della realtà è schiacciante. Tuttavia, le resistenze mostrate fino ad oggi hanno certamente rallentato il processo di apprendimento delle nuove tecniche ergonomiche (EAWS) da parte degli organi di controllo (RLS e Servizio Prevenzione e Sicurezza negli Ambienti di Lavoro – PSAL), creando di fatto uno scollamento tra pratiche aziendali e obblighi regolamentari/legislativi. A chi giova tutto ciò? Certamente non ai lavoratori, né tanto meno alle aziende. I motivi dello scollamento sono naturali: quando gli obblighi di legge vengono percepiti come inutili e costosi e creano uno svantaggio competitivo nei confronti non della Cina, ma degli stessi Paesi membri della comunità europea, questi vengono superati da sistemi più evoluti. Le aziende non vogliono sottrarsi agli obblighi di sostanza di garantire la salute dei lavoratori; queste vogliono adempiere agli obblighi imposti dal D.lgs. 81/2008 nel modo migliore con costi non superiori a quelli della concorrenza. Come è possibile? Semplice: con l’ergonomia preventiva, integrando la valutazione del rischio nel processo di sviluppo prodotto/processo, quando ancora è possibile ed economico apportare modifiche al prodotto/processo senza incorrere in costi non sostenibili. Quando il metallo è stato tagliato (stampi, attrezzature, certificazioni prodotto, ecc.) non si torna più indietro e, in caso di criticità ergonomica, ci si deve convivere fino alla fine del ciclo di vita del prodotto.

Modello ERGO-MTM

Dal 2012 dirigo il Gruppo di Lavoro Antropometria e Biomeccanica e sono uno degli esperti italiani che lavorano nei mirror group CEN/ISO di Biomeccanica e proprio in questi giorni sto preparando la documentazione formale per lanciare un New Working Item Proposal (NWIP) attraverso l’ente italiano di standardizzazione (UNI) per la definizione di una nuova norma CEN/ISO. La mia proposta mira a normare il livello di rendimento lavoro così come definito nel modello ERGO-MTM, ovvero variabilizzando tale livello in funzione dell’intensità della fatica richiesta al lavoratore. Il risultato sarebbe un modello in cui posture, forze, movimentazione carichi, frequenze di azione e organizzazione del lavoro (cadenza linea, pause, tipologia di sistema produttivo e durata turno) sono collegati in un sistema integrato in grado di bilanciarsi: se aumenta la saturazione di una postazione o si riducono le pause, può accadere che la maggiorazione ergonomica (il fattore che riduce il livello di rendimento richiesto) aumenti in misura tale da azzerare e superare l’effetto contrario di una maggiore intensità prestazionale richiesta. Un altro grande vantaggio sarebbe anche quello di basare la valutazione del rischio sulla definizione del ciclo di lavoro, informazione fondamentale in azienda per programmare i fattori produttivi e calcolare i costi e quindi, di solito, tenuta sempre aggiornata. In questo modo avremmo finalmente una mappatura del rischio ergonomico sempre aggiornata e dinamica, che non richiede extra costi per rispondere agli adempimenti del D.lgs. 81/2008 ma che, anzi, ne supera il livello in termini di accuratezza e profondità.

Non ha più senso parlare di scale di rendimento statico. E’ ora di recepire il risultato delle più recenti scoperte in campo ergonomico e di medicina del lavoro, facendo lo sforzo di ingegnerizzare i sistemi di misura in modo da minimizzare la deviazione dell’applicatore. Non esiste niente di peggio nel business, così come nell’applicazione di leggi importanti come quelle che trattano la sicurezza dei lavoratori, dell’avere regolamenti vaghi e soggettivi nella loro applicazione, così come risultano oggi le procedure ed i sistemi per la valutazione dei rischi ergonomici.

E’ ora di voltar pagina e di ripartire lavorando insieme con spirito costruttivo e responsabile, avendo nel cuore la salute dei lavoratori e delle aziende italiane.

Ma andiamo con ordine. Come dicevo, vi sono quattro aree di indagine fondamentali:

1. Il modello operativo: il modello operativo è ciò che Windows rappresenta per il computer. L’insieme di procedure e processi che consentono al PC di funzionare. Nell’industria il modello operativo è spesso chiamato Production System e certamente il più conosciuto tra questi è il Toyota Production System (TPS). Quest’ultimo ha dato origine ad un prodotto molto ben conosciuto e assai ben sfruttato commercialmente dagli americani: la “filosofia” Lean Manufacturing (pensate che in Giappone il termine Lean non era affatto conosciuto; nel Paese del Sol Levante ciò che gli americani vendono come una chimera irraggiungibile, per i giapponesi non è altro che la normalità quotidiana, fondata su un religioso rispetto di procedure e standard aziendali evoluti). Sulla base del TPS sono nati molti sistemi produttivi nelle principali multinazionali più grandi ed organizzate, che solitamente prendono il nome dall’azienda, come ad esempio il Fiat Auto Production System (poi diventato World Class Manufacturing – WCM), il Whirlpool Production System (WPS) o il Bosch Production System (BPS). La valutazione del modello operativo nell’Audit BellaFactory viene eseguita attraverso una struttura di modello operativo che è il distillato dei migliori 30 sistemi produttivi sviluppati nell’industria mondiale.

Tempio modello operativo BellaFactory

Anche noi abbiamo adottato l’icona del tempio per la rappresentazione strutturale del modello, poiché il tempio ha solide fondamenta, un tetto che indica una direzione e che poggia su pilastri indistruttibili. Le fondamenta sono costituite dalla capacità di guidare il cambiamento (leadership + change management), dal consolidamento in standard di processi eccellenti (best practice) e dagli strumenti di miglioramento organizzati in chiari percorsi di evoluzione (improvement routes). I pilastri sono strutture organizzative cross-funzionali, pensate per guidare l’organizzazione lungo i percorsi di miglioramento standard, attraverso stadi evolutivi via via sempre più maturi ed ambiziosi, che richiedono strumenti a crescente livelli di complessità e che sono responsabili dell’eliminazione di causali di spreco omogenee (ad esempio il pilastro della Manutenzione Professionale o della Qualità). Al di sopra dei pilastri abbiamo una soletta, ovvero un pilastro trasversale, che unisce e collega la struttura sottostante al tetto, in cui sono racchiusi gli obiettivi strategici. La soletta è uno speciale tipo di pilastro, chiamato Cost & Benefit Deployment, generalmente guidato dal CFO (direttore finanziario e controller), che ha il compito di assicurare la trasformazione dei risultati operativi in risultati finanziari effettivamente riscontrabili nel bilancio della società (troppe aziende vincitrici di lean award sono finite sul lastrico…).

Ovviamente molte aziende che si sottopongono all’Audit BellaFactory non hanno formalizzato il proprio modello operativo. Non dispongono di cartelloni informativi nei reparti, né di board con chart mille-colori in bella evidenza. Non è affatto un problema. BellaFactory guarda alla sostanza delle cose: è un approccio concreto e sistematico al miglioramento continuo (ciclo di Deming PDCA) con il coinvolgimento attivo di tutti i livelli dell’organizzazione.

2. Produttività: mentre nella prima parte si guarda alla struttura organizzativa della fabbrica che apprende e migliora, in questa seconda parte si verificano i risultati quantitativi. Se il modello operativo è ben congegnato e funziona correttamente, dovremmo concludere che tutto è a posto. In realtà troppo spesso capita di assistere in fabbrica a rappresentazioni teatrali di modelli operativi di cartapesta. Io identifico queste fabbriche col termine di “Pink Factory”, ove tutto appare rosa poiché tutti indossano occhiali con lenti rosa. L’effetto Pink Factory è generato dal contemporaneo verificarsi di due condizioni: forte pressione dall’Head Quarter per la piena adozione del sistema produttivo di gruppo e scarsa qualità degli standard disponibili nel gruppo (tempi standard, costi standard). Per contrastare tale rischio, capace solo di generare costi certi e risultati effimeri, noi misuriamo i livelli di produttività rispetto a standard oggettivi e riconosciuti internazionalmente. Se il modello operativo è ben progettato e correttamente applicato, non vi deve essere alcun dubbio sul fatto che l’analisi della produttività ne darà l’evidenza quantitativa. La Fondazione, grazie a più di venti anni di storia nell’esecuzione di check up di produttività, dispone di benchmark internazionali che permettono di rilevare con precisione e rapidamente eventuali gap di competitività nei costi di trasformazione.

Questa parte dell’audit si basa su valutazioni quantitative effettuate su un campione di operazioni selezionate dall’audit manager. Queste operazioni vengono smontate e rimontate con l’utilizzo della metrica MTM che, dato un metodo, fornisce un tempo standard certo e trasparente. Ponendo il focus dell’analisi sul metodo di lavoro, si osservano e si valutano nel dettaglio le porzioni di costo di trasformazione spese per attività a valore aggiunto, a non valore aggiunto, movimenti del corpo, maggiorazioni ergonomiche, perdite di efficienza e via via su verso l’alto fino a calcolare il costo di trasformazione per unità di prodotto. Il bello è che di ogni strato del torrino dei costi di trasformazione noi disponiamo di benchmark molto profondi e di settore, che ci consentono di identificare immediatamente i gap di competitività.

Torrino dei costi di trasformazione ricalcolati su base MTM

3. Sicurezza sul lavoro: anche questa è una parte assai quantitativa, soprattutto per quanto riguarda l’analisi dei rischi da sovraccarico biomeccanico generati da posture del corpo, forze, movimentazione carichi e movimenti ripetuti degli arti superiori. A questo fine, sfruttando l’analisi MTM dei cicli campionati nel punto precedente (Produttività), alimentiamo di dati il sistema di analisi ergonomica EAWS (Ergonomic Assessment Work Sheet). EAWS è un sistema ingegneristico di progettazione ergonomica del lavoro, che può essere utilizzato anche nella mappatura del rischio da sovraccarico biomeccanico, così come richiesto dal D.Lgs. 81/2008. L’analisi ergonomica, oltre ad evidenziare la necessità di mettere in atto soluzioni migliorative, viene anche utilizzata nel modello innovativo ERGO-MTM per la quantificazione dei periodo di recupero (pause e saturazioni massime).

4. Relazioni Azienda-Sindacato: il Progetto BellaFactory nasce dall’esigenza di supportare la competitività dell’industria italiana, che passa necessariamente da un utilizzo efficiente ed efficace di tutte le risorse umane e tecnologiche. Una precondizione per l’utilizzo efficiente delle risorse è la condivisione degli obiettivi operativi e di business, che non possono che essere allineati su un goal condiviso. Per arrivare a ciò è indispensabile parlare la stessa lingua (tassonomia dell’organizzazione del lavoro; es. definizione comune di rendimento lavoro, ciclo, saturazione, efficienza, produttività, valore aggiunto, e così via) e condividere il modello operativo. In questa sezione dell’audit ascoltiamo la voce dei rappresentanti sindacali, ponendo domande specifiche, finalizzate a valutare il loro grado di trasparenza, di coinvolgimento e di formazione lungo il percorso che va dalla nascita del prodotto/processo fino a quella della produzione a regime e del miglioramento continuo.

Il risultato di un audit BellaFactory è una serie di indici e punteggi, che vanno a formare il punteggio complessivo assegnando alle quattro aree soprastanti rispettivamente il peso del 30% (modello operativo), 30% (produttività), 20% (sicurezza sul lavoro) e 20% (relazioni azienda-sindacato). Oltre ai punteggi, nel report dell’audit vengono descritte le opportunità di miglioramento e indicate le azioni da intraprendere per fare un passo in avanti, che dovrà essere rilevato e misurato nell’audit successivo, che di norma viene pianificato 12 mesi dopo.

Esempio di calcolo punteggio audit

Il punteggio, se supera la soglia dei 2 punti, fa scattare la certificazione Blu Factory, che è strutturata in 4 livelli crescenti: Blu Factory, Advanced Blu Factory, Blu Professional Factory e Top Blu Factory (livello best-in-class).

Forza Ragazzi

Borchure Gavirate Calcio 2015 rel5

English brochure

The Italian release is available for download from the Fondazione WEB site at www.ergo-mtm.it.

Nei primi tre mesi del 2014 gli ordini dall’Italia sono infatti saliti dell’80%. Una crescita impetuosa che allarga il cuore di chi scruta nella crisi economica italiana: se qualcuno ordina macchinari vuol dire che intende aumentare la produzione. E, di conseguenza e sia pure con molte cautele, tornare ad assumere.

Il boom degli ordini interni non è la sola buona notizia diffusa ieri dall’Ucimu, l’associazione dei produttori italiani di macchine utensili. Nel trimestre sono cresciuti anche gli ordini dall’estero. L’aumento su quest’ultimo fronte è del 6% ma, considerando che circa il 75% della produzione italiana di robot viene esportata, anche questo dato è consistente.
Il risultato è molto chiaro: fatta 100 la produzione di robot del primo trimestre 2010, il primo trimestre di quest’anno si colloca a quota 127 per gli ordini interni e a quota 166 per quelli esteri.

Dunque siamo ai primi sintomi di una ripresa consistente? E’ obiettivamente presto per affermarlo. Ma i segnali positivi si moltiplicano: nei primi due mesi dell’anno la produzione industriale ha dato segnali di crescita lieve ma costante e, come ha segnalato anche l’Istat, anche l’import di macchinari è cresciuto a ritmi superiori al 3% il che vuol dire che le aziende hanno ricominciato ad investire in modo riscontrabile. Insomma gli indicatori pricipali dell’industria si riallineano su posizioni positive. Una novità importante. Che andrebbe coltivata.

Per fortuna, per una volta l’Italia sembra muoversi con un certo tempismo: una norma della Finanziaria del governo Letta prevede il rifinanziamento della Legge Sabatini che garantisce fondi pubblici a chi compra beni strumentali. Dalla fine di marzo per la Legge Sabatini sono stati raccolte oltre 2mila domande di finanziamento per un valore di investimento in macchinari di 655 milioni di euro. Ora si tratta di capire quanti posti di lavoro ne scaturiranno.

Per noi della Fondazione ERGO-MTM non è certo una novità, collaboriamo con il mondo FIAT da molti anni e anche in questo momento in cui l’azienda sta vivendo un radicale cambiamento, non potevamo che supportarli con i nostri metodi di lavoro negli stabilimenti e per le nuove produzioni.

Lo affermo con serenità e certezza perché i ritmi di lavoro previsti da questo sistema sono lo standard di riferimento predominante tra le aziende automobilistiche a livello internazionale. Questo sistema possiede una qualità fondamentale: mette l’uomo al centro, ne tutela la salute e ne garantisce l’efficienza.

Per me la priorità assoluta è quella di far riconoscere le Eaws come sistema di valutazione del rischio e quella di far conoscere e riconoscere la cultura e la validità del metodo Ergo-Uas.

Ma in dettaglio che cos’è ERGO-UAS?

Il sistema ERGO-UAS è stato riconosciuto e diffuso in tutto il mondo dall’International MTM Directorate (IMD), un network di associazioni nazionali che dagli anni ’50 del 1900 si occupa di organizzazione e misurazione del lavoro. E’ un sistema di progettazione e misurazione del lavoro pensato per la definizione di tempi equi di lavorazione manuale. Tale metodologia analizza e definisce la sequenza di movimenti necessari per eseguire un compito lavorativo utilizzando un set di movimenti base di riferimento (es. prendere e piazzare, azionare, maneggiare un attrezzo, ecc.) di cui è noto un tempo standard di riferimento predeterminato; misura il livello di stress fisico (carico biomeccanico) causato dai movimenti richiesti ed infine incrementa i tempi di lavoro in base al livello di fatica, generando periodi di recupero per il lavoratore (pause).

ERGO-UAS si può definire un sistema solido e trasparente. Solido perché deve essere oggettivamente collegato alle azioni richieste al lavoratore: data una certa azione, infatti, ne consegue un tempo di esecuzione certo ed equo. Trasparente perché il tempo di esecuzione complessivo è frutto di aggregazioni di fasi di lavoro di cui è noto il singolo tempo di esecuzione. Questo tempo a sua volta è frutto di aggregazioni sottostanti (operazioni, sotto-operazioni ecc.) fino a raggiungere la più piccola unità in cui il lavoro può essere scomposto: il movimento elementare. Questo impianto fornisce valori di tempo equi per ciascun movimento elementare e garantisce che aggregazioni anche complesse di movimenti elementari esprimano con assoluta chiarezza e certezza la velocità di esecuzione richiesta.

In altre parole, ERGO-UAS garantisce a tutte le parti il rendimento del lavoro normale, ed è per questo motivo che lo stabilimento FIAT ha fatto la scelta giusta adottando questo sistema a Melfi.

Mi trovo in Brasile da ormai 2 settimane per condurre un programma di recupero produttività e di (ri-)costruzione della funzione di Ingegneria Industriale per un primario gruppo globale. Sono molto colpito dalla determinazione con cui qui tutti stanno cercando di assorbire la maggior quantità di conoscenze ed esperienze possibile. Le prime prove di verifica non hanno dato esiti troppo positivi ed invece di abbattersi o di arrabbiarsi con l’istruttore, i miei studenti si sono messi a lavorare ancor più duramente. Stiamo studiando fino a sera tardi per recuperare ed ogni giorno i responsabili dell’azienda si fanno vedere per chiedere se l’apprendimento procede per il meglio. I ragazzi darebbero il braccio destro per riuscire ad ottenere le certificazioni UAS (analisi lavoro) ed EAWS (ergonomia), anche perchè la minaccia di “espulsione” in caso di fallimento dell’esame non è poi così tanto velata. Può sembrare rude, ma è certamente efficace. Non mi capita mai di trovare in Italia una simile fame di conoscenza.

La prossima settimana, dopo la prova d’esame, inizieremo con la fase applicativa conducendo veri e propri progetti di miglioramento. L’aspettativa è altissima e tutti fremono per ottenere un successo da “vendere” bene al grande capo. Qualsiasi cosa chieda mi viene concessa, purchè io riesca a garantire il successo dell’iniziativa. Ho chiesto una task force di giovani ingegneri da formare e mi sono stati messi a disposizione 40 persone che mi seguono umilmente e con energia positiva.

Penso alla situazione in Italia, dove qualsiasi cosa è difficile. Questo programma sarebbe impossibile da qualsiasi punto di vista: coesione e unità di intenti del management, voglia di investire sulle risorse umane, disponibilità ed umiltà dei giovani ingegneri… Spero tanto di fare di questa incredibile avventura un caso vincente da vendere anche in Italia e magari convincere  l’opinione pubblica sul fatto che se si vuole si può. Basta alibi! La responsabilità del successo è solo nostra e dipende dalla voglia di tornare ad occuparsi di fabbriche e di organizzazione industriale a partire dal basso, laddove nessuno più guarda da ormai troppo tempo.

To be continued…

Con la crisi del 2008 rimanevano due scelte, chiudere o provarci ancora, ha raccontato Arabnia. «Di certo non abbiamo licenziato nessuno. Anzi, abbiamo confermato le persone in prova. La sfda è stata puntare sull’innovazione: i nostri concorrenti tagliavano, noi stando fermi avevamo l’occasione di sorpassarli». Così in quella che è un’industria tipicamente energivora, il nuovo centro tecnologico riesce a sviluppare un impianto a risparmio energetico. Si consuma il 30% in meno dei 10-14 milioni che servono per sostenere una macchina da 300 mila scocche all’anno. Grazie a quell’idea, un giorno arriva l’ordine di Renault, a cui segue la commessa di Peugeot Brasile, che paga il 10% in più rispetto alle offerte dei concorrenti, perché l’impianto Geico gli consentirà di recuperare il sovrapprezzo in un anno. Per superare la piccola dimensione e offrire le dovute garanzie ai clienti internazionali, da cui deriva il 98% del fatturato, Arabnia ha infne stretto un’alleanza con il colosso Taikisha, 1,8 miliardi di fatturato: i giapponesi hanno il 51% delle azioni, gli italiani il 49%, ma per prendere decisioni serve una maggioranza qualifcata. E la “testa” resta in Italia, a Cinisello Balsamo, dove un nuovo centro di ricerca produrrà, entro il 2020, un impianto completamente autonomo. «Ci hanno proposto di costruirlo nel Regno Unito, negli Usa, in Giappone o Cina, tutte opzioni molto più a buon mercato. Ma la ricerca è fatta di persone che pensano, e loro sono qui, in Italia, dove voglio che Geico resti».

di Alberto Cipriani – FIM CISL

7 ottobre 2013

Mancano meno di tre mesi all’avvio produttivo del nuovo CUV Jeep a cui ne seguirà uno del brand

500. Le attività di rifacimento delle strutture e di allestimento della nuova linea sono in pieno

fervore nel famoso stabilimento Fiat di Melfi, nato circa 20 anni fa da prato verde con l’ambizione

di divenire un modello di eccellenza produttiva ed organizzativa.

Sono da registrare significative novità rispetto alle già note esperienze di Pomigliano e Maserati-

Grugliasco, sia nel percorso industriale che nelle relazioni sindacali.

Innanzitutto bisogna considerare che il cantiere è insediato all’interno di uno stabilimento che

continua la produzione della Punto, dunque la nuova linea si sviluppa a fianco di quella esistente.

Questo comporta non pochi problemi, come l’attuazione di misure particolarmente necessarie in

ordine al mantenimento degli opportuni standard di sicurezza, cosa puntualmente sollecitata dai

Rappresentanti sindacali in fabbrica.

Un secondo elemento inedito è relativo ad un ulteriore anticipo dell’interazione tra la fase di

progettazione e quella di produzione, due stadi del processo che un tempo erano dicotomicamente

distinti ed ora ritroviamo sempre più interconnessi tra loro.

In particolare nella definizione del prodotto e del processo si tiene conto dei suggerimenti che

derivano dall’esperienza raccolta tra i lavoratori a vari livelli. Il disegno delle nuove postazioni di

lavoro vede così la collaborazione, mediante varie iniziative tra cui attività di WPI, tra persone con

diverse competenze e tra queste finalmente anche quelle operaie.

E’ una tendenza, quella di intrecciare sempre più progettazione e produzione, che caratterizza ormai

non solo il settore auto-motive ma vari ambiti industriali e che si svilupperà ulteriormente in futuro.

La partecipazione dei lavoratori della linea di montaggio alle attività di definizione prodotto e

processo potranno auspicabilmente consentire un miglioramento delle condizioni nella fase di

produzione e assemblaggio successiva, grazie ad un lavoro preventivo ed integrato.

Una terza novità riguarda le relazioni industriali tra Azienda e Sindacato, tra gerarchia di fabbrica e

Rappresentanti dei lavoratori. Il tentativo giusto e ambizioso consiste nel cimentarsi in esperienze

innovative, attraverso sperimentazioni e implementazione di buone pratiche. In prima istanza

ascoltando meglio i lavoratori, le loro esperienze, i preziosi suggerimenti.

E’ una sfida alquanto ardua in una struttura aziendale tradizionalmente top-down come quella Fiat.

E anche il Sindacato dovrà forse meglio organizzare queste competenze diffuse tra i lavoratori, che

oggi rappresentano un valore aggiunto indispensabile per reggere la sfida competitiva, ma

soprattutto per tenere aperte le fabbriche e garantire buona occupazione.

Anche le relazioni sindacali saranno dunque chiamate ad essere maggiormente all’altezza di queste

nuove sfide che i rapidi processi di innovazione pongono. Opportunità come quelle della Fiat Sata

di Melfi si configurano come laboratori molto intriganti, gravidi di mutamenti organizzativi e

culturali, che se da un lato spaventano perché mettono in discussione i soliti rituali, dall’altro

offrono stimoli straordinari per rinnovare il mondo del lavoro.

Proprio gli aspetti culturali saranno maggiormente interessati dai mutamenti in atto, perché qui è in

gioco un nuovo paradigma nel rapporto tra lavoro manuale ed intellettuale, tra sapere e saper fare.

Il troppo bistrattato lavoro operaio potrà avere una formidabile occasione di riscatto, forse come

non era mai capitato nella storia, almeno in Italia. Il Sindacato saprà cogliere questa novità: dando

voce autorevole e fiera al bisogno di partecipazione espresso dai lavoratori, alla sapienza operaia.

E’ necessario rigenerare il rapporto con il lavoro concreto della fabbrica, che resta un luogo di

grande interesse sociale ed economico, oggi forse più di ieri.