Ma andiamo con ordine. Come dicevo, vi sono quattro aree di indagine fondamentali:

1. Il modello operativo: il modello operativo è ciò che Windows rappresenta per il computer. L’insieme di procedure e processi che consentono al PC di funzionare. Nell’industria il modello operativo è spesso chiamato Production System e certamente il più conosciuto tra questi è il Toyota Production System (TPS). Quest’ultimo ha dato origine ad un prodotto molto ben conosciuto e assai ben sfruttato commercialmente dagli americani: la “filosofia” Lean Manufacturing (pensate che in Giappone il termine Lean non era affatto conosciuto; nel Paese del Sol Levante ciò che gli americani vendono come una chimera irraggiungibile, per i giapponesi non è altro che la normalità quotidiana, fondata su un religioso rispetto di procedure e standard aziendali evoluti). Sulla base del TPS sono nati molti sistemi produttivi nelle principali multinazionali più grandi ed organizzate, che solitamente prendono il nome dall’azienda, come ad esempio il Fiat Auto Production System (poi diventato World Class Manufacturing – WCM), il Whirlpool Production System (WPS) o il Bosch Production System (BPS). La valutazione del modello operativo nell’Audit BellaFactory viene eseguita attraverso una struttura di modello operativo che è il distillato dei migliori 30 sistemi produttivi sviluppati nell’industria mondiale.

Tempio modello operativo BellaFactory

Anche noi abbiamo adottato l’icona del tempio per la rappresentazione strutturale del modello, poiché il tempio ha solide fondamenta, un tetto che indica una direzione e che poggia su pilastri indistruttibili. Le fondamenta sono costituite dalla capacità di guidare il cambiamento (leadership + change management), dal consolidamento in standard di processi eccellenti (best practice) e dagli strumenti di miglioramento organizzati in chiari percorsi di evoluzione (improvement routes). I pilastri sono strutture organizzative cross-funzionali, pensate per guidare l’organizzazione lungo i percorsi di miglioramento standard, attraverso stadi evolutivi via via sempre più maturi ed ambiziosi, che richiedono strumenti a crescente livelli di complessità e che sono responsabili dell’eliminazione di causali di spreco omogenee (ad esempio il pilastro della Manutenzione Professionale o della Qualità). Al di sopra dei pilastri abbiamo una soletta, ovvero un pilastro trasversale, che unisce e collega la struttura sottostante al tetto, in cui sono racchiusi gli obiettivi strategici. La soletta è uno speciale tipo di pilastro, chiamato Cost & Benefit Deployment, generalmente guidato dal CFO (direttore finanziario e controller), che ha il compito di assicurare la trasformazione dei risultati operativi in risultati finanziari effettivamente riscontrabili nel bilancio della società (troppe aziende vincitrici di lean award sono finite sul lastrico…).

Ovviamente molte aziende che si sottopongono all’Audit BellaFactory non hanno formalizzato il proprio modello operativo. Non dispongono di cartelloni informativi nei reparti, né di board con chart mille-colori in bella evidenza. Non è affatto un problema. BellaFactory guarda alla sostanza delle cose: è un approccio concreto e sistematico al miglioramento continuo (ciclo di Deming PDCA) con il coinvolgimento attivo di tutti i livelli dell’organizzazione.

2. Produttività: mentre nella prima parte si guarda alla struttura organizzativa della fabbrica che apprende e migliora, in questa seconda parte si verificano i risultati quantitativi. Se il modello operativo è ben congegnato e funziona correttamente, dovremmo concludere che tutto è a posto. In realtà troppo spesso capita di assistere in fabbrica a rappresentazioni teatrali di modelli operativi di cartapesta. Io identifico queste fabbriche col termine di “Pink Factory”, ove tutto appare rosa poiché tutti indossano occhiali con lenti rosa. L’effetto Pink Factory è generato dal contemporaneo verificarsi di due condizioni: forte pressione dall’Head Quarter per la piena adozione del sistema produttivo di gruppo e scarsa qualità degli standard disponibili nel gruppo (tempi standard, costi standard). Per contrastare tale rischio, capace solo di generare costi certi e risultati effimeri, noi misuriamo i livelli di produttività rispetto a standard oggettivi e riconosciuti internazionalmente. Se il modello operativo è ben progettato e correttamente applicato, non vi deve essere alcun dubbio sul fatto che l’analisi della produttività ne darà l’evidenza quantitativa. La Fondazione, grazie a più di venti anni di storia nell’esecuzione di check up di produttività, dispone di benchmark internazionali che permettono di rilevare con precisione e rapidamente eventuali gap di competitività nei costi di trasformazione.

Questa parte dell’audit si basa su valutazioni quantitative effettuate su un campione di operazioni selezionate dall’audit manager. Queste operazioni vengono smontate e rimontate con l’utilizzo della metrica MTM che, dato un metodo, fornisce un tempo standard certo e trasparente. Ponendo il focus dell’analisi sul metodo di lavoro, si osservano e si valutano nel dettaglio le porzioni di costo di trasformazione spese per attività a valore aggiunto, a non valore aggiunto, movimenti del corpo, maggiorazioni ergonomiche, perdite di efficienza e via via su verso l’alto fino a calcolare il costo di trasformazione per unità di prodotto. Il bello è che di ogni strato del torrino dei costi di trasformazione noi disponiamo di benchmark molto profondi e di settore, che ci consentono di identificare immediatamente i gap di competitività.

Torrino dei costi di trasformazione ricalcolati su base MTM

3. Sicurezza sul lavoro: anche questa è una parte assai quantitativa, soprattutto per quanto riguarda l’analisi dei rischi da sovraccarico biomeccanico generati da posture del corpo, forze, movimentazione carichi e movimenti ripetuti degli arti superiori. A questo fine, sfruttando l’analisi MTM dei cicli campionati nel punto precedente (Produttività), alimentiamo di dati il sistema di analisi ergonomica EAWS (Ergonomic Assessment Work Sheet). EAWS è un sistema ingegneristico di progettazione ergonomica del lavoro, che può essere utilizzato anche nella mappatura del rischio da sovraccarico biomeccanico, così come richiesto dal D.Lgs. 81/2008. L’analisi ergonomica, oltre ad evidenziare la necessità di mettere in atto soluzioni migliorative, viene anche utilizzata nel modello innovativo ERGO-MTM per la quantificazione dei periodo di recupero (pause e saturazioni massime).

4. Relazioni Azienda-Sindacato: il Progetto BellaFactory nasce dall’esigenza di supportare la competitività dell’industria italiana, che passa necessariamente da un utilizzo efficiente ed efficace di tutte le risorse umane e tecnologiche. Una precondizione per l’utilizzo efficiente delle risorse è la condivisione degli obiettivi operativi e di business, che non possono che essere allineati su un goal condiviso. Per arrivare a ciò è indispensabile parlare la stessa lingua (tassonomia dell’organizzazione del lavoro; es. definizione comune di rendimento lavoro, ciclo, saturazione, efficienza, produttività, valore aggiunto, e così via) e condividere il modello operativo. In questa sezione dell’audit ascoltiamo la voce dei rappresentanti sindacali, ponendo domande specifiche, finalizzate a valutare il loro grado di trasparenza, di coinvolgimento e di formazione lungo il percorso che va dalla nascita del prodotto/processo fino a quella della produzione a regime e del miglioramento continuo.

Il risultato di un audit BellaFactory è una serie di indici e punteggi, che vanno a formare il punteggio complessivo assegnando alle quattro aree soprastanti rispettivamente il peso del 30% (modello operativo), 30% (produttività), 20% (sicurezza sul lavoro) e 20% (relazioni azienda-sindacato). Oltre ai punteggi, nel report dell’audit vengono descritte le opportunità di miglioramento e indicate le azioni da intraprendere per fare un passo in avanti, che dovrà essere rilevato e misurato nell’audit successivo, che di norma viene pianificato 12 mesi dopo.

Esempio di calcolo punteggio audit

Il punteggio, se supera la soglia dei 2 punti, fa scattare la certificazione Blu Factory, che è strutturata in 4 livelli crescenti: Blu Factory, Advanced Blu Factory, Blu Professional Factory e Top Blu Factory (livello best-in-class).

I due mondi, bianco e auto, hanno un comune denominatore: per entrambi è fondamentale, o meglio dovrebbe esserlo, tendere e approcciare a forme di lavoro nuove e moderne. È necessario, infatti, che la realtà aziendale si assicuri prima di tutto che il sistema organizzativo funzioni secondo determinate regole che garantiscano il massimo livello di efficienza possibile nel rispetto di standard in materia di ore lavorate, pause, ritmi, ecc., ma senza tralasciare aspetti ugualmente importanti come il concetto di qualità del lavoro e di team affinché il clima aziendale sia positivo e aperto.

Indubbiamente le scelte manageriali, lo stile adottato e la volontà di sviluppare un nuovo modo di lavorare sono la base per aumentare la produttività industriale. In altre parole, ciò che rende un settore poco dinamico, come oggi quello del bianco, è certamente il parziale utilizzo delle risorse umane. Al contrario, un settore come quello dell’automotive italiano ha saputo rinnovarsi negli anni, grazie a manager di larghe vedute che hanno compreso il significato delle nuove sfide a cui il mercato e la crisi economica li ha sottoposti.

Il settore dell’automotive oggi ha radicalmente cambiando il concetto di fabbrica, ne è un bellissimo esempio il video girato nello stabilimento FIAT di Melfi sulle note della canzone Happy di Pharrell Williams, dove si vede un modello di fabbrica moderno (operai con tute bianche, ambienti pulitissimi, moderni e molto luminosi). Se negli anni 60 visitando uno stabilimento si potevano osservare stuoli di operai in tuta blu che avvitavano bulloni in ambienti tristi e silenziosi, ora non è più così. Oggi le fabbriche di automobili sembrano atelier di alta moda, il lavoro è organizzato in piccoli gruppi di persone con un team leader che si occupa del miglioramento continuo, gli ambienti sono colorati e gradevoli, le mansioni diversificate.

Nel settore del bianco questa evoluzione non è ancora avvenuta. E’ voluta, ma troppo spesso è rimasta solo sulla carta. Si è parlato molto di ripensare in termini più moderni l’utilizzo delle risorse e l’organizzazione del lavoro, ma il risultato è che oggi un’azienda del bianco è molto simile a quella di trent’anni fa. I modelli organizzativi evoluti in stile Toyota (production system) sono noti e diffusi tra i manager del bianco; mancano i meccanismi attuativi che fanno scendere i concetti fino al posto di lavoro, arrivando a modificare comportamenti e condizioni di lavoro dell’operaio.

E allora, per risalire la china perché non chiedere ai manager del settore auto di salvare e riorganizzare il settore del bianco? Nel settore auto, come ad esempio in FIAT, ogni qual volta si avvia la produzione un nuovo modello, avviene un ammodernamento totale degli stabilimenti per aggiornare ogni sistema operativo, dagli aspetti hardware degli impianti e attrezzature a quelli software dei sistemi informativi e delle risorse umane. Indubbiamente questo richiede cospicui investimenti, come per Pomigliano con la produzione della nuova Panda, ma è sotto gli occhi di tutti che le scelte fatte da FIAT abbiano dato e continuino da dare i loro frutti.

Purtroppo non è così nelle aziende del bianco. Quando un nuovo elettrodomestico entra in produzione, nonostante anche in questo caso siano stanziati ingenti investimenti, le linee di montaggio e l’organizzazione del lavoro continuano a perpetrare modelli organizzativi obsoleti. Non si considerano le risorse umane come un fattore chiave della competitività. I lavoratori rappresentano solo un costo che deve essere minimizzato, piuttosto che una fonte di vantaggio competitivo difficilmente replicabile.

Mi trovo in Brasile da ormai 2 settimane per condurre un programma di recupero produttività e di (ri-)costruzione della funzione di Ingegneria Industriale per un primario gruppo globale. Sono molto colpito dalla determinazione con cui qui tutti stanno cercando di assorbire la maggior quantità di conoscenze ed esperienze possibile. Le prime prove di verifica non hanno dato esiti troppo positivi ed invece di abbattersi o di arrabbiarsi con l’istruttore, i miei studenti si sono messi a lavorare ancor più duramente. Stiamo studiando fino a sera tardi per recuperare ed ogni giorno i responsabili dell’azienda si fanno vedere per chiedere se l’apprendimento procede per il meglio. I ragazzi darebbero il braccio destro per riuscire ad ottenere le certificazioni UAS (analisi lavoro) ed EAWS (ergonomia), anche perchè la minaccia di “espulsione” in caso di fallimento dell’esame non è poi così tanto velata. Può sembrare rude, ma è certamente efficace. Non mi capita mai di trovare in Italia una simile fame di conoscenza.

La prossima settimana, dopo la prova d’esame, inizieremo con la fase applicativa conducendo veri e propri progetti di miglioramento. L’aspettativa è altissima e tutti fremono per ottenere un successo da “vendere” bene al grande capo. Qualsiasi cosa chieda mi viene concessa, purchè io riesca a garantire il successo dell’iniziativa. Ho chiesto una task force di giovani ingegneri da formare e mi sono stati messi a disposizione 40 persone che mi seguono umilmente e con energia positiva.

Penso alla situazione in Italia, dove qualsiasi cosa è difficile. Questo programma sarebbe impossibile da qualsiasi punto di vista: coesione e unità di intenti del management, voglia di investire sulle risorse umane, disponibilità ed umiltà dei giovani ingegneri… Spero tanto di fare di questa incredibile avventura un caso vincente da vendere anche in Italia e magari convincere  l’opinione pubblica sul fatto che se si vuole si può. Basta alibi! La responsabilità del successo è solo nostra e dipende dalla voglia di tornare ad occuparsi di fabbriche e di organizzazione industriale a partire dal basso, laddove nessuno più guarda da ormai troppo tempo.

To be continued…

I temi più discussi sono stati quello delle pause e delle modalità di utilizzo del modello ERGO-UAS (progettazione e mappatura del rischio).

Riguardo alle pause – ha spiegato Caragnano – il modello organizzativo previsto da ERGO-UAS prevede una base di partenza fissa costituita da due pause da 10 minuti (pause per i bisogni fisiologici) ed una pausa mensa di 30 min distribuite nell’arco del turno di lavoro. Ulteriori pause vengono richieste dalle maggiorazioni previste ed assegnate dal modello ERGO-UAS in funzione del livello di fatica (carico biomeccanico) generata dall’esecuzione dei compiti lavorativi. Il nuovo modello organizzativo FIAT, già in uso a Pomigliano, è leggermente più morbido rispetto a questo riferimento standard, in quanto prevede 3 pause da 10 minuti più una pausa mensa di 30 minuti, che, per scelta dei lavoratori, è posta a fine turno, anticipando di fatto la fine della giornata lavorativa. Ulteriori periodi di recupero richiesti dal modello ERGO-UAS sono invece integrati nei tempi di lavorazione sotto forma di insaturazione (alcuni secondi di riposo ad ogni vettura prodotta), con una base di partenza minima dell’1%, pari a cira 4 minuti a turno.

Riguardo alle modalità di utilizzo, Caragnano ha spiegato che ERGO-UAS nasce come sistema di progettazione del processo di lavoro. L’oggetto dell’analisi non è il lavoratore ma il posto di lavoro, che viene progettato dal basso, a partire dai micromovimenti elementari UAS (es. Prendere e Piazzare, Camminare, Azionare, …). I riferimenti antropometrici per la predizione delle posture, le valutazioni riguardanti i livelli di forza massima e il calcolo delle frequenze di azione sono ricavati da basi dati internazionali pubblicate da fonti autorevoli (ISO, CEN, IMD, IAD tra i principali). ERGO-UAS può essere anche utilizzato per la mappatura del rischio, avendo tra i suoi componenti il sistema di analisi ergonomica EAWS (Ergonomic Assessment Work-Sheet). EAWS è il più recente sviluppo presente nel panorama internazionale e, grazie alla sua struttura analitica e completa, è già diventato uno standard internazionale di riferimento, utilizzato da aziende globali come VW, BOSCH, FIAT e OPEL. Numerose sono state le domande riguardanti il confronto tra EAWS ed OCRA, il sistema di analisi ergonomica più utilizzato e conosciuto in Italia. Caragnano ha ampiamente spiegato e documentato che per confrontare EAWS con OCRA è innanzitutto necessario considerare soltanto una delle 4 sezioni che compongono EAWS. Infatti le prime tre sezioni EAWS riguardano aree di rischio non trattate da OCRA (posture del corpo, azioni di forza ad alta intensità e movimentazioni carichi), mentre solo la sezione 4 (EAWS4) si occupa di movimenti ad alta frequenza e basso carico come OCRA. Senza entrare nel merito tecnico della questione, già ampiamente analizzata in una pubblicazione  di Lavatelli, Schaub e Caragnano scaricabile dal sito della Fondazione (http://ergo-mtm.it/correlation-ocra-eaws4-for-upper-limbs-load-risk-assessment/), Caragnano ha ampiamente sottolineato il fatto che l’oggetto di analisi dei due sistemi è completamente differente: ERGO-UAS guarda alla progettazione del processo lavorativo (posto di lavoro, contenitori, distanze, facilità di accesso e presa ai materiali, attrezzi, strumenti, sequenza di attività, standardizzazione del lavoro, …) ricercando l’ottimizzazione ergonomica e produttiva rispetto a valori statistici della popolazione (gruppi antropometrici, forze, frequenze, ecc.). OCRA guarda invece al lavoratore specifico sotto analisi, valutando il livello di carico di quella specifica persona, a cui infatti vengono riferite le valutazioni della postura e delle forze. “Non dobbiamo confondere – spiega Caragnano – la mappatura del rischio dei lavoratori con quella dei posti di lavoro”. La prima richiede l’analisi di ogni singolo individuo e la composizione dei rischi relativi ai differenti compiti eseguiti da ciascuno. La seconda riguarda l’analisi del ciclo di lavoro rispetto a valori standard presi come riferimento”. Le due diverse analisi richiedono anche due professionalità differenti: l’ergonomo si occupa della valutazione dell’esposizione al rischio di ciascun lavoratore e lavora a stretto contatto con la funzione RSPP. L’ergo-metodista si occupa della progettazione del prodotto/processo, producendo una mappa della richiesta prestazionale generata da ciascuna postazione di lavoro, lavorando a stretto contatto con le funzioni di Engineering e Produzione.

La materia è complessa e richiede molti approfondimenti che vengono affrontati nei corsi per Auditor Sindacali che la Fondazione eroga gratuitamente per le organizzazioni sindacali.

Sono questi i dati presentati oggi da Giuseppe Roma, Direttore generale del Censis, alla XIV Conferenza Annuale dal titolo “Misurare, Cambiare, Migliorare: il potenziale esplosivo delle PMI italiane” che si apre oggi a Torino con il patrocinio di AMMA (Aziende Meccaniche Meccatroniche Associate) e PwC. La conferenza è organizzata dalla Fondazione Ergo MTM Italia, l’ente che riunisce imprese, sindacati e università in un progetto di ricerca, formazione e certificazione dei sistemi di misurazione del lavoro e del controllo dei carichi biomeccanici. Con circa 350 mila lavoratori coinvolti in Italia, la Fondazione è un osservatorio di dati operativi su parametri chiave dell’organizzazione del lavoro.

“L’Italia è il Paese delle piccole imprese, spiega Giuseppe Roma, solo il 20% degli occupati italiani opera in aziende con oltre 250 addetti. È fondamentale aiutare la PMI a sviluppare le proprie potenzialità se si vuole dare all’Italia una speranza di ripresa. Dal 2007 a oggi, abbiamo perso oltre 110 miliardi di euro di PIL e per recuperarli non basta solo esportare, è necessario accrescere la competitività in azienda. Oggi rivedere i processi produttivi è un imperativo assoluto.”

“Le PMI italiane possono oggi adottare sistemi di misurazione della produttività che fino a ieri erano utilizzati solo nelle grandi imprese” ha dichiarato Gabriele Caragnano, Direttore della Fondazione Ergo MTM Italia. “La produttività parte dal basso, è necessario sottoporre i processi produttivi a una misurazione che permetta di valutare ogni singolo passaggio. Questo processo permette non solo di migliorare la performance produttiva, ma anche di migliorare la qualità del lavoro dei dipendenti ecco perché la Fondazione è il luogo in cui oggi imprese e sindacati dialogano su obiettivi comuni.”

Informazioni sulla conferenza
Migliorare l’organizzazione del lavoro per far esplodere la produttività delle piccole e medie imprese italiane e puntare ad aumentare salari e profitti. È questo il tema della XIV Conferenza sulla Produttività che si apre oggi a Torino presso il Centro Congressi Unione Industriale dalle 9 alle 16. La Conferenza è organizzata dalla Fondazione Ergo-Mtm Italia, diretta da Gabriele Caragnano. Obiettivo della Conferenza è quello di indicare a imprenditori e sindacalisti proposte concrete per “lavorare meglio” e aumentare la produttività dal basso, dal posto di lavoro, eliminando sprechi e cattive abitudini.

Analisi e proposte sono affidati, tra gli altri, agli interventi di Giuseppe Roma, direttore generale del Censis; Giuseppe Berta, professore della Bocconi esperto dei rapporti fra impresa e sindacati; Franco Mosconi, università di Parma; Gianluca Ficco (Uilm). Nel pomeriggio saranno analizzati i segreti di due casi di successo: la VM Motori (che ha avviato 300 assunzioni) e la spagnola Gravalos (che non evitato la delocalizzazione riorganizzando i propri processi di lavoro).